중개업자는 어떻게 외뇌를 통해 자신을 향상시킬 수 있습니까?

년 간 시장 경쟁 이 갈수록 맹렬 해 전통 채널 의 급격한 변혁, 특히 현대 소매 경로 의 급부상 을 더욱 중개 업체 의 전환 과 탈바꿈 을 직면하고, 중개상 은 자체 발전 과정 에서 더 많은 어려움 을 겪 고 있 는 인재, 관리 곤혹, 급속 팽창 에 따른 자금 흐름 과 융자 병목, 대형 브랜드 및 동행 의 생존 위기 와 시장 의 '세표' 등등 이 모든 것 은 그들 의 새로운 도전, 새로운 과제 를 위해'쾌도 참사 난마 '식 의 해결 했 다.

중개상들은 외뇌가 필요 없다?

중개업자는 도대체 외뇌가 필요합니까?

답은 긍정적이어야 한다.

현재 이 큰 물고기는 물고기를 먹고, 물고기는 느린 물고기를 먹고, 물경택을 하고, 적자가 생존하는 연대, 중개상은 외뇌의 힘을 빌려 자신의 경쟁력을 빠르게 향상시켜야 하며, 시장의 각축에 더 많은 참여를 할 수 있게 한다.

1, 급격한 경로 변혁은 중개업자가 외부 뇌 전환을 돕는 데 도움이 된다.

해외, 국내 대형 소매소매거거급개개개개개개개개개개개발개발: 약소한 중중매매매매매로 퇴경경의'말단', 즉 소매단단단단단단을 직접 만들거나 연쇄점을 열었고, 둘째경영능력이 강한 중매매판매상, 자원통통통통통통통합을 통해 회사 운영운영을 실현하였으나, 그들이 발전과정과정중에서도 내부외부외부의 곤곤곤곤곤곤곤곤곤곤곤, 비재재재고관리, 인원관리, 모든 문제를 해결하고, 일방면매매매매매매매는 자신의 각각각과 능력 향상을 통해 차차차차차차조조조조조조조조조조조조조조정할 수 있지만, 하지만, 하지만, 외외외외외외외외외관리관리관리관리관리관리, 또한 자신의 각각을 통해 조금씩 해결할 수 있으며 한편 전문화 상담사의 개입을 통해 빠른 해결을 도울 수 있다.

2, 동업의 잔혹한 경쟁은 외뇌를 이용해 자신의 힘을 높이고, 자신의 경쟁력을 향상시킬 필요가 있다.

관리는 성패를 결정하고 세부적으로 성패를 결정한다.

같은 업계의 치열한 시장 경쟁, 특히 무질서한 경쟁, 비업계의 사유를 활용 시장, 하류 채널 및 단말기 소비자에게 최대화된 부가가치를 제공해야 하며, 가치 체인 전달 패턴을 다시 설계, 새로운 채널 운용 모드, 차이화된 사고를 활용해 시장을 운영해야 한다.

회사의 최대 가치를 자문하는 것은 바로 업계의 ‘조작 ’ 경험, 중개업자는 자신의 실력과 기업, 시장 상황을 결합시켜 외뇌의 힘을 빌려 시스템을 통해 기이한 전략을 세워 승리의 전략을 짜고, 천리를 결승할 수 있다.

3. 자신의 빠른 발전과 현실 한계에 따른 갈등 충돌은 외부 뇌에서'점치기'가 필요하다.

중개상 의 빠른 발전 중 많은 중개상 의 업무 확대 속도 는 그 자체 관리 수준 보다 훨씬 높다.

이런 상황에서 중개업자 기업은 종종 무질서한 상태에 빠질 수 있다. 효율이 낮아 사장의 지휘로 일하고, 잘 보는 사람이 모집하지 못하는 등, 이런 상황에서 외부 뇌를 빌려 주며, 기업이 질서 없이 규범을 규범에 이르지 않고, 자신의 핵심 경쟁력을 높이는 데 도움이 된다.

물론 외뇌 개입이 필요하다는 전제는 중개업체가 ‘차력으로 힘을 쓰라 ’는 의식을 가지고 기업으로서 외뇌를 초빙하는 ‘본전 ’을 반드시 갖추어야 한다. 이 두 가지만 외뇌를 통해 자신을 끌어올려야 현실로 변할 수 있다.

중개상들은 어떤 외뇌를 필요로 합니까?

중개상들은 발전 과정에서 일반적으로 몇 단계를 경력한다: 창업기, 고속성장기, 빠른 발전기, 성숙수업기, 발전 단계의 중개상, 그 수요는 외뇌의 중요한 정도가 다르다.

1. 창립기.

창립기의 중개상은 원칙적으로 외뇌를 초빙할 필요가 없다.

지분제나 합작제, 민영제 대형으로 시작하면 회사화 위주로 운영되는 중개업체다.

이 시기의 중개상들은 외부 뇌를 빌리면 반드시 규범과 업무를 주요 항목으로 확대하는 상담사를 찾아야 한다. 이 같은 중개상이 가장 중요한 임무이기 때문에, 기업 내부의 규범화, 예를 들어 설계조직 구성, 직책, 직책, 직책 직책, 직책, 그 다음으로 상담사, 판매 영역 및 확대 패턴을 통해 자신의 업무량을 빠르게 확대하기 때문이다.

물론 이 시기의 중개상, 선택된 상담사는 너무 크지 않지만, 문당호대 를 추구해야 한다. 그들의 브랜드가 얼마나 소리를 내든, 그들이 중개업자의 회사를 실험품으로도 가능할 뿐만 아니라, 그들이 마음만 먹으면 다 할 수 있다.

많은 상담사들은 소기업을 크게 도와준 탓에 지명도와 호감도를 쌓았다.

또한 이 작은 상담 회사, 비용이 높지 않고, 밀착력이 강하고, 열정적으로 일을 하기 때문에, 중개업자를 도와 더 많은 일을 할 수 있다.

2, 고속 성장기.

중개업체들은 생존기간을 넘긴 뒤 고속성장에 직면하고, 고속성장 과정에서, 규모가 팽창, 인원 증가, 제도단판, 조직 및 직능 부족, 지역 시장 관리 혼란 등등, 중개업자들이 인터제, 조직 구성, 조직 흐름, 관리 제도를 도입하는 경우가 많다. 이 때 매출업체들은 관리형 컨설팅 업체를 선택해 ‘수리 ’ 기업을 돕는다.

외뇌의 힘을 빌려 기업의 현황을 결합시켜 실용적인 조직 관리 제도를 만들어 내부 관리 플랫폼을 만들기 위해 자신의 업무와 관리가 위대하게 하고 빠르게 발전을 얻을 수 있다.

3, 빠른 발전기.

중개업체들은 급속한 고속 발전기를 건너 차츰 평온한 발전기에 접어들 것이다.

이 시기의 특징은 업적이 안정되고 빠른 성장, 인지도, 미예도가 끊임없이 높아지고, 중개업자가 찬란한 시기에 들어섰지만, 새로운 문제로 자신의 ‘비탈구체론 ’을 어떻게 구축할 것인지, 즉 기업이 시장에서의 지위는 사면상의 작은 볼처럼 상승력 (목표의 상승력 향상이 필요해, 동력 (기초관리), 하락을 방지할 필요가 있다.

이 발전 단계에서는 중개상들이 직면한 가장 큰 임무로 자신의 업적을 계속 상승시켜 발전의 정상에 이르게 하는 것이다.

이 단계는 중개업자로서 ‘신예 ’형 유브랜드와 문화 구축 전문의 컨설팅 기구를 선택해 브랜드를 높이고 내부 기업 문화를 구축해 기업의 핵심적인 요소인 인 인, 직원들의 적극성을 자극하며 기업 문화를 통해 팀사기를 응집해 실적 지속적인 건강을 보장한다.

4 、성숙기.

계획경제시대에서 나온 중개상으로서 창업의 휘황을 겪은 후, 많은 사람들이 수업기에 들어서거나 노익장으로 계속 돌진하고, 불구자, 힘겨워 허우적허우적, 이미 얻은'위업'을 지켰지만, 사업은'역수행주, 진퇴'를 거느리고, 중매상들이 외뇌의 힘을 빌려 자신의 정신을 차리게 하고, 더 큰 내재적 구동력을 얻기 위해 오히려 좋은 방식을 잃지 않는다.

이 때 초청한 상담사는 일반적으로 전략기획회사라면, 유정 재조에 능한 회사로, 그들의 개입, 제3자 힘으로 보스를 포함한 모든 직원을 바꾸고, 기업 문화응집력, 외뇌의 추진력을 빌려 판매상이 현황에 안주하고, 진취를 생각하지 않고, 인수구상 발전의 병목이나 멍에를 효과적으로 제거할 수 있다.

어쨌든 중개업자는 외뇌를 이용하여 실질적인 ‘외뇌 ’ 회사를 선택하고 전공, 권위 있는 ‘외뇌 ’ 회사를 선택하고, 풍부한 중매상 상담 경력, 실적이 우수한 ‘외뇌사 ’를 선택해 자신에게 적합한 상담회사를 선택하여, 상대적으로 ‘대증후약 ’을 더 빨리 끌어올려야 한다.

발전 단계의 중개업자가 필요로 하는 외뇌는 다르다.

그렇다면 어떤 컨설턴트 회사를 확정한 뒤 중개상으로서 외뇌를 어떻게 활용해야 할까?

중개업자는 외뇌의 작업 형식을 이용하여 흔히 볼 수 있는 것은 다음과 같은 몇 가지이다.

1. 모듈화 상담.

중개상과 상담사와 협력하면 모듈화 컨설팅 방식이 가장 좋다.

외뇌로써 그들은 만능이 아니다. 모든 모듈이 정통하다. 브랜드가 만들어진 컨설팅 회사일 수도 있다. 아마도 지역 시장이 단판으로 운영되고, 어떤 면의 프로젝트를 통해 그들에게 맡길 수 있기 때문이다. 예를 들면 고속 발전기의 중개업자라면, 자신의 마케팅 기획, 지역 견본 시장을 작동할 수 있는 콘텐츠를 그들에게 맡길 수 있다. 그렇다면 스스로 선택한 실수로 시장의 전진에 영향을 주지 않을 것이다.

2, 코치 컨설팅.

즉 중개업자를 선택한 후, 회사의 ‘외뇌 ’의 코치 기능을 충분히 발휘해 외뇌 전문가의 개입 을 통해 자신에게 과경하고 기능이 뛰어나고, 상수가 빠른 판매 팀을 만들어 현실적인 시장문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라, 또 비슷한 문제를 다시 만날 수 있는 능력은 ‘물고기 ’만 줄 수 없고, 오히려 ‘어로 ’를 제대로 활용할 수 있는 목적에 도달할 수 있다.

3, 컨설팅.

즉 외뇌 전문가 팀을 선택할 때는 비교적 책임진 컨설팅 회사를 선택해 현 단계의 마케팅 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 후속 상담 서비스를 제공할 수 있는 장기 컨설턴트의 장기 컨설턴트, 모든 것을 위해 사용하지 않고, 외뇌의 최대화의 가치를 발휘할 수 있다.

중개상과 상담회사의 협력 형식:

1, 업적 공제제.

일부 컨설팅 업체의 ‘소홀 ’ 중개업자를 피하기 위해 상담업체와 협력하기 전에 상담을 통해 ‘저상담비용 + 고인상 ’ 방식을 채택해 외뇌전략과 호흡을 맞춘다.

이처럼 가장 큰 장점은 자문회사의 전심전력으로 투입해 중개업자의 난제를 자신의 일로 취급해 일심전력을 합심해 업무의 일을 잘 할 수 있다는 것이다.

2. 직능 통치식.

조직기구나 일자리 부족에 대해서는 일시적으로 채울 수 없고, 중개상은 어떤 면면면의 기능을 토대로 채택할 수 있는 방식을 구체적으로 컨설팅 회사에 제출할 수 있다.

예를 들어 회사의 시장부가 기획한 직능을 외뇌전문가에게 넘겨 그들이 계획하는 방식을 통해 ‘전파 ’ 판매상들의 인력을 끝내 ‘ 부족 ’ 의 직능을 메워준다.

3 、업무 연합제.

이런 방식은 중개상회사와 외뇌를 조직하여 연영회사를 구성하는 형식으로, 적개척과 관리, 보호시장을 공동으로 개척하는 것이다.

쌍방은 중개상들이 출자할 수 있고, 회사의 지능 입주를 자문하는 방식으로 연영된 회사를 구성하고, 쌍방이 관련 조직 구성과 직능, 인원은 쌍방이 구성되어 있으며, 이는 중개상으로서 서로의 이익을 묶어 양측의 가장 큰 잠재력을 발휘하여 시장을 빠르게 향상시킬 수 있다.

중개상들은 어떻게 외부 뇌를 이용하고, 어떤 방식과 상담회사와 협력을 취할 것인지, 자신의 실제 상황에 따라 전면적으로 판단하고, 판매상은 충분한 힘을 내서 힘을 써야 한다. 결국 힘쓰지 않는 효과에 이를 수 있다.

중개업자는 “ 외뇌 ” 를 빌려 써야 하는 오구는 피해야 합니까?

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