나이키는 PLM 으로 바뀌었다

PLM 은 나이크에게 정익화 기업이 되며 공급 사슬을 혁신적으로 보답하는 서광을 보이게 했다

나이키 150억 달러의 연수입에서 의류 판매는 약 42억 달러로, PLM 을 이용한 모리율을 높여 설비부문의 모이익도 높였다고 보고했다.

나이키는 패션 시장에서 PLM 의 선구자이다.

이 역사는 1994년까지 거슬러 올라가야 하지만 1999년까지 매출액과 총체적 업무 범위가 급증하면서, 나이크는 더 믿을 만한 PLM 해결 방안이 자율적으로 개발된 응용 프로그램을 대체해야 한다.

새 PLM 시스템의 실시 단계에서 나이크 전후는 1년 동안 업무 프로세스를 재편해 상품을 시장으로 추진하는 최우수 방식을 확정했다.

지난 2001년까지 나이커는 의상 부문에서 첫 PLM 을 수행해 이후 몇 년 동안 의상 부문에서 이미 PLM 을 물감 관리, 공급업체 관리, 협업과 보고서 분야로 확장했다.

이 소프트웨어의 집적 틀을 사용하여 그 제품 개발과 구매 활동을 하위 업무 시스템으로 바인했다.

나이키 눈초리

나이크는 PLM 계획과 해결 방안에 착수했을 때 두 개의 총체적 목표를 고려했다.

우선 모금리를 높이고 PLM 시스템을 관리하는 데 필요한 원가를 낮추는 것이다.

또 다른 주요 목표는 공급상과 협력하여 구매력을 활용하고 전략 공급업체와의 관계를 개선하는 것이다.

나이키는 유연하게 늘어날 수 있는 PLM 의 해결 방안을 실현할 수 있다는 것을 깨달았다.

단일 PLM 플랫폼을 통해 나이크는 더 완전한 IT 훈련을 제공할 수 있으며, 불가피한 업무 전환과 조직의 변화 과정을 순조롭게 완수하는 데 도움이 된다.

나이키는 PLM 을 통해 업무 성적을 높이는 가장 큰 잠재력은 빠른 속도로 시장에 진출하는 데 있다.

실시 과정에서 꾸준히 조정과 개선, 나이크는 정익화기업이 되며 공급 사슬에 새로운 보답의 서광을 얻게 했다.

나이키의 네 가지 경험

나이키는 새로운 시스템을 받아들일 수 있도록 많은 시간을 들여 온방위의 훈련을 받게 했다.

나이키는 새로운 시스템 교육을 강요하는 데 있어서 새로운 프로세스를 강의하는 데 전념하는 것이 중요하다.

결국 나이크 연구원들이 구속받지 않고 좋은 제품을 만들어내는 것이 목적이다.

의상 부문의 실시 과정에서 새로운 기능이 부단히 충실하고, 나이크는 PLM 을 설비 부문에 끌어들기 시작했다.

PLM 의 실시 과정을 돌이켜보면 나이크 회사는 몇 가지 성공적인 경험을 총결했다.

우선 회사의 고관의 지지이다. 다음은 나이커의 업무 부서와 회사 내 다른 관건이 적극적으로 참여하고, 셋째는 PLM 이 가장 큰 가치를 얻을 수 있는 중요한 목표를 얻을 수 있다. 마지막으로 데이터집성과 이전 관련 IT 비용과 위험에 집중하는 것이다.